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篇名: 店長型人才
作者: 獅子騎車	日期: 2011.09.06　　天氣: 　心情:

店長型人才絕對是現今最夯的人才需求，許多企業正在重金急聘店長型人才。何謂店長型人才？
條件包括具領導力、能獨當一面，也兼具執行力與數字力，而且擁有強烈的ownership（全權負責）。

事實上，這些特質不管你要不要成為店長，都已經成為現代工作人不可或缺的能力。

什麼樣的職務，沒有經歷與年齡限制，卻讓企業捧百萬年薪急徵？什麼樣的特質，被老闆視為具備後才算是「真正的經理人」，可以說是一種「CEO先修班」？什麼樣的能力，不管是你想擺脫死薪水、創業獨當一面，或是在企業裡升遷，都絕對少不得？

台灣麥當勞總裁李明元、永慶房屋集團總經理廖本勝、石二鍋總經理曹原彰、中國喜多市連鎖超商總經理魏正元、UNIQLO台灣區董事總經理高坂武史

以上幾位經理人有什麼共同的交集？可以用一句話來描述：他們都當過「店長」，而且都因此成為極優秀的「店長型人才」。

什麼叫做店長型人才？第1，有老闆性格，具有強烈的ownership（全權負責）。第2，能帶領團隊，有說服力和領導力。第3，能現場判斷、及時反應，兼具執行力與數字力。

企業急徵店長型人才，因為「店長」一職，儼然已是一支職場大軍。據估算，全台店長數逼近百萬。依照行政院主計處2006年最新的《工商及服務業普查統計》指出，國內批發與零售營業場所約51萬家，住宿與餐飲約9萬家，光是這兩大類別合計，全台就有超過60萬家營業場所，每家店至少都需要1～2位的店長級人員。

這個數字還在持續成長，隨著台灣進入服務導向的產業型態，全家便利商店3年內要增加500名店長，永慶房屋3年內在兩岸也需要400名店長，最近進軍台灣的日本服裝品牌UNIQLO，甚至喊出10年要在全世界募集1萬名店長。信義房屋董事長周俊吉這麼說：「有多少店長，開多少店。」店長一職的戰略地位不言可喻。

連帶地，企業祭出的薪資條件也相當誘人，沒有太高的門檻，只要肯試、肯拼，月薪加上年終分紅、獎金，年薪百萬的店長大有人在。例如在家樂福量販店中，剛升任的店長就有10萬元月薪，UNIQLO更開出與日本同等級，年薪上千萬日幣的誘因。

其實，即使是上班族，不當店長，店長特質也是企業對中階主管的要求與期待。企業內部的專案管理人、部門主管都跟店長角色類似，因此阿瘦皮鞋總經理羅榮岳就規定：儲備幹部都要由門市做起，先學會帶領一個店，自然就可以帶領更大的團隊。

25歲就當上永慶房屋店長，歷任5家店的永慶資產開發總經理葉凌棋則指出：「不管是店長或專案管理人，即使企業不給你機會，你都要拼命舉手去爭取！」他認為，當店長時是他能力、眼界成長最快的階段，當他的大學同學還在當基層公務員，聽命辦事時，他已經開始統籌一家店的營運與人事管理。因為比別人更早學習，讓他在永慶集團步步高升，一路登上總經理之位。

當然，透過實際擔任店長，最容易培養自己成為店長型人才。所謂店長，就是一店之長，舉凡業務銷售、客戶經營、財務會計、店務清潔、危機處理都要面對，他是門市的最後一道關卡，也是最後要解決問題的人。這也難怪許多優秀CEO都走過這條路，認同店長經驗是學習CEO思考的先修班。

到底，店長型人才有什麼突出之處？要當成功的店長，又有什麼條件？

第一個本事，是要能建立團隊。

本事1：不只是明星球員，更要當優秀教練

Out：管人是眾星拱月，別人都要聽我的

店長的第1課是建立團隊。通常店長自己也是Top sales（超級業務員），但好店長都知道，要建立一個好團隊，必須把自己從明星球員變成優秀教練，從個人英雄轉為幫助團隊成長的推手，才能打造帶得動、整體戰力最高的團隊。

就像葉凌棋，當了2年房仲經紀人後，25歲因為業績突出，升為永慶房屋大安店店長。當時，他得面對很多年紀比自己還大的部屬，每個人都在問：憑什麼要聽他的？加上當時房仲業務員的社會地位不高，還要經常陪客戶笑臉，員工情緒很容易低落。

回想當時情境，葉凌棋認為，業績的確是店長的重要績效指標，但若只是想到如何快速創造業績，就跟一般員工沒有兩樣。「過去我只要達成自己的目標就好，現在卻要思考，如何讓團隊裡的每個人都發揮戰力。」雖然一開始有點不知所措，但後來他慢慢發現，必須無私的彙整、分享自己過去的銷售經驗，才能幫助員工跟他一樣，複製更多的「葉凌棋」。

因此，葉凌棋先放手讓員工衝，讓他們有嘗試錯誤的機會，再從旁觀察員工的弱點，從旁輔導。起初為了怕業績不好，難免會心急，但他說服自己有耐心，不要把空間都留給強將，免得組織中的人際關係出現矛盾。畢竟，「這只能助長個人主義，不能讓組織一起成長。」

無獨有偶，負責店長管理、訓練的遠傳電信業務暨通路管理事業處副總經理袁興也指出，他選店長不以業績為第一考量，最看重的反而是人的領導力，「Manage的意思，就是讓事情透過『其他人』手中完成。」

他指出，領導者有3種不同層次的力量。第1個層次是role power（角色力量），這最直接，價值卻最低，因為個人是藉由職務角色賦予力量。

第2個層次是knowledge power（知識力量），因為個人專業知能強，讓團隊不得不服你，這比role power向前跨進一個等級。

第3個層次是people power，也就是個人本身的力量，能帶人，具備說服力、影響力，這才是力量的最高層次。

一旦進階到people power，就等於在企業經理人的路上往前一大步。

本事2：綜觀全局的決策力

Out：做決定只考量自身業務的得失，別人死活與我無關

獨立思考與決策，是目前企業普遍認為工作者最需要立即加強的能力，這同時是店長型人才不可或缺的特質。在第一線營業現場，常會碰到總部製作SOP（標準作業流程）時想像不到的突發狀況，客人第一反應都是：「叫你們店長來。」這時候根本不可能跟總部請示後再處理，因此，店長必須根據當時狀況，做出對營運最適當的決策。

曾為王品牛排創始店店長的石二鍋總經理曹原彰回想起他當店長的過程，「第一次自己做決策時，非常恐懼，代表你要負全責。」碰到店員跑來問店長：「現在該怎麼辦時？」如果自己沒遇過，總公司也沒有明確規章，就非常考驗高壓下的思考與判斷力。

曹原彰舉例指出，他曾經遇到旗下的餐廳發生客人沒有結帳，直接離開餐廳。當店員很緊張的問店長如何做時，店長有兩個選擇：一是直接消單，假裝這張帳單沒有發生過，另一是把這個狀況當成管理疏失，把帳單費用轉為門市的成本損失。他反問：如果是你，會怎麼做？

「判斷標準很簡單，哪個離『真』最近，就是正確判斷，」曹原彰說。正確的做法是當成門市損失，但當時那位經驗不足的店長卻選擇消單，結果被總公司查到而遭受處分。

這個例子反映出工作時能綜觀全局，還是只能局部思考的差異。曹原彰認為，店長諉過、假裝沒這回事，等於沒有給他與員工檢討疏失的機會，員工也會對店長的誠信產生質疑。短時間似乎掩蓋掉過失，卻傷害領導誠信，對他帶人產生極大的反效果；反過來說，誠實面對錯誤，反而能從錯誤中學習。

能夠在長期與眼前、有形與無形、片面與整體的各種利害中取捨，為團隊思考最大利益，而不是抱著「下屬」的心態，只著眼於個人，是成功店長的第二項特徵。

本事3：對數字敏感，卻不被數字綁架

Out：只要做到業績就好，達到數字目標就是一切

當一個好店長，一定要會管也會算。這點，SOGO太平洋崇光百貨忠孝店店長播本昇體會最深。

來自日本SOGO的播本昇，曾擔任過日本SOGO百貨店長，歷經2001年日本經濟衰退，日本SOGO一口氣關掉10幾家分店的慘狀，他當時也是執行者之一。過程中，他深深感受到，在公司蓬勃發展之際，就必須有保守、謹慎的行事態度，要時時計較數字的威力。

身為全國百貨店王，SOGO忠孝店1年可創下超過170億元的營業額，為管理好這隻金雞母，即使是業績常勝軍，播本昇對數字控管仍絲毫不放過。

一般人會認為數字目標達到最重要，但優秀的店長型人才，卻懂得挖掘數字與企業發展之間的關聯，未雨綢繆，避開未來可能產生的危機。

播本昇就是當中的佼佼者。他的「會算」，不是只求數字達陣而已，首先，他非常擅長從數字中找商機。

例如，當他發現SOGO忠孝店1天有4萬名客人，卻有60％的客人只是看看，根本沒有消費時，立刻進一步分析這些人空手而回的原因。結果發現，部份理由是商品結構不夠吸引人、尺寸不齊全，便請商品部與供應廠共同討論，修正商品組合，後來果真再從中找出將近3％的業績成長率，「雖然數字不算高，但一個接一個改善問題，就能創造大業績。」

其次，他會不斷追問自己，每項成本會如何左右企業的命運？就像百貨公司一年數十檔行銷活動，表面上可提升業績，但背後付出的成本相當可觀。「時機好時，當然不覺得多付廣告費有什麼關係，但萬一景氣不好，沒有這麼多錢做行銷怎麼辦？」日本SOGO倒閉的教訓猶新，播本昇思考十分長遠，即使SOGO忠孝店是最有本錢做行銷活動的店王，他仍會仔細評估每檔活動的效益，絕不落入與競爭對手砸錢硬拼的漩渦。

走路快、眼睛尖的播本昇，每天都會在賣場來回走好幾圈，看到櫥窗上、地板上有汙漬，再小都要立刻請人清潔乾淨。報紙上有任何關於SOGO的負面訊息，也都立即處理，這也是播本昇數字管理的方法，他認為每一天都要做好危機管理，因為任何客人的不滿意，都可能影響業績。

不只看數字，還會深入研究數字的成因與意義，是店長型人才的核心。旗下有100多家門市的王品集團董事長戴勝益就直言：「不能管理數字，別想談加薪、升遷。」

本事4：自修自得的顧客洞察力

Out：顧客要什麼？為什麼公司、主管不能告訴我？

為什麼愈來愈多服務業視店長為培養高階主管的搖籃？因為第一流的店長，能在第一線自己找出顧客需求，思考如何改善服務，他能透過自修自得建立對於顧客的洞察力，這種洞察先機的敏銳嗅覺，正是創新大師克里斯汀生在《創新者的解答》一書中提出的概念。

「當你不了解消費者，市場決策很難做到位，」葉凌棋說。同樣的，7-ELEVEn總經理徐重仁也曾指出：「當你不知道消費者長怎麼樣時，再多的消費策略也是紙上談兵。」

葉凌棋笑說，當他還是店長時，就會練習透過一次次實際交易，觀察外界訊息與消費者行為中間的關連性。而且養成一聽到新聞，就自動分析市場後續效應的習慣。他舉例說，當政府公布購屋族自備款從7成提高到8成時，乍聽之下這只是1成的差異，但葉凌棋很快就做出兩種消費者影響的解讀，一是購屋族延後買房，另一是買較便宜的房，這兩種行為會產生兩種效應，一是業績下滑，另一是平價屋需求量增加。

這種電光石火般的快速反應，如果不是葉凌棋曾站在第一線服務消費者，也很難輕易練就。傑出的店長型人才會主動張開雷達，回饋總公司最新的情報與研讀，而不必等著老闆告訴自己：顧客到底要什麼？

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轉貼自http://topsales.cheers.com.tw/pg1_article01_7.aspx

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