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篇名: 有做、做完、做對、做好
作者: Charlie (1)	日期: 2010.08.20　　天氣: 　心情:

在此引用幾篇何社長的文章放在自己的部落格，

除了方便讓自己反覆閱讀、時時提醒，

更基於好東西要跟好朋友分享的道理，

希望讓好的文章內容，也能與周遭所有的好朋友們一同分享，

一起獲得心靈的豐收與智慧的啟發！

新主管的彼得原理
彼得原理講的是組織中表現良好的工作者，一定會被升遷到更高的職位。因此不論任何時刻，檢查組織中的人大都是不稱職的，因為這些人都是剛接任更高的新職位的人，他們還沒有學會新職位所需的所有技能！彼得原理描述的是組織的評價與升遷，但實務上並非如此，因為組織的評價並不即時，升遷也未必即時，主管的普遍不稱職現象未必發生。但是組織中另一種形態的彼得原理，卻是必然發生，也必須重視，那就是新主管的彼得原理。
分析組織中的升遷邏輯，都是因為原工作表現良好，所以被拔擢。
如果是第一次當主管，那是從工作者，被提升為管理者；如果已是管理者，則被提升到更高的階層，管更多的人，負更多的責任。
在升遷之時，主管的彼得原理確實存在。如何透過有效的方法，協助主管度過尷尬期，這是組織中重要的課題。

這其中最需注意的是第一次擔任主管的困難。
一般而言，第一次當主管的人，通常是因為一種特殊技能、表現良好而升官，例如行銷、會計、生產技術、企畫、研發等等，當獨立工作者，他們嫻熟稱職，績效良好，一旦升為主管，面對管人、帶人、溝通協調，甚至還要觸及其他相關平行部門，這是完全不一樣的角色，新主管的艱難處境立即顯現無遺！
「因一項技能而升官」這是新主管共同的升官原因；可是專業技術良好，並不表示能力全面而且能成為管理者，這就是新主管的彼得現象了，也是組織中必須小心處理的問題。
新主管的困難，通常來自三方面：一是心理調適，二是領導統御，三是相關知識與經驗的不足，而前二者更是一體的兩面；也就是工作者與主管的關鍵差異，是新主管必須快速學會與克服的困難。至於第三項相關知識與經驗不足，這只有透過工作中去學習完成。
新主管通常沒有察覺到自己做事與領導別人其實有巨大差異，通常還是自己認真做事，忘了身邊還有一群人需要你的帶領協調、指揮。不是太謙虛到完全不敢指揮別人，以致群龍無首，就是太誇張的行使主管權力，以致使部屬無法適應，分崩離析。如何恰如其分的扮演主管的角色，發揮協調指揮的功能，讓別人做事，同心協力為部門的目標共同努力，這是新主管最大的難關，也是上層主管必須協助與輔導的責任！

取悅所有人與兩面不是人

有一個非常善良的主管，他希望每一件事都面面俱到，每一個和他往來的單位，對他的工作都很滿意，因此他想盡各種辦法滿足所有人的需求，下屬單位所有的需求，他盡量協助；平行單位的溝通以及配合事項，他也義無反顧的配合；上級單位的要求，他更是奉為聖旨，不管合不合理，照單全收，他每天早出晚歸、超時加班，總之他努力的滿足所有人的期待。他的態度獲得所有人的認同，他的工作也得到大多數人的肯定，在組織中，他是表現傑出的人。
不過，好景不長，他努力工作的結果是長期永無休止的超時加班，他的團隊，為了配合他能滿足所有相關單位的政策，從不說不，也跟著超時加班，但是一段時間後，就算整個團隊全力配合加班，也滿足不了所有相關單位，越來越多的需求，因為每個人都覺得他是好人，而把許多相關、不相關的工作，都推到這位主管以及他的單位身上，他開始不堪負荷！
公司內的人開始不再認同他，因為太多的工作，讓這位「好人主管」完成不了工作，就算工作完成，也常常錯誤百出，因為每一項工作都是在急就章之下完成。
他的部屬也痛苦不堪，因為老闆不會說不，所有工作照單全收，不管合理不合理，每個人的負擔越來越重，結果紛紛離職。在人員的青黃不接下，這位「好人主管」的單位處境就更加艱難了，工作的品質更每下愈況！
直到有一天，這位「好人主管」終於發現，他的善良，他的不想得罪任何人，他的期待和每個人、每個單位維持好的人緣，而努力的替大家完成所有的工作，反而得不到認同，因為工作多到不可能完成，他終於頓悟，決定對不合理的事說不！
「好人主管」開始檢討現有的工作，有許多是因為配合別的單位，以致於扭曲了正常有效率的工作流程；有些則是模糊的工作，和其他單位相關，但卻由「好人主管」的單位默默承擔；當然還有許多工作，根本是不合理的要求，「好人主管」決定開始當「壞人」。面對新增的事務，「好人主管」更是仔細的檢查每一個細節，只有合理事，有效率的事才接受，否則就會用溝通的方法，嘗試調整改變。
經過一段時間以後，「好人主管」的惡夢慢慢改變了，他的加班逐漸變少了，他的單位人員流動也變少了。有趣的是，他雖然變得比較不好說話，配合度也不像過往來者不拒，但是因為工作品質變好，他的人緣並沒有變壞，反而受到更多的尊重和肯定。
這位「好人主管」在自己的部落格中寫下心情故事：如果你想討好所有人，你將會兩面不是人；如果你不能拒絕不合理，你將累死你自己；只有把事情做對、做好，你的人緣才會好，不必取悅人，只要做好、做對事！

喝茶、看報是主管該做的事

這個標題看起來頗另類，相信大多數組織中的主管都不是這樣，而大多數身為部屬的人，如果你的主管是這樣，你一定會群起而攻之。
其實這說的是一個理想的組織環境，一個熟練而能幹的主管，以及一群訓練有素、團隊功能良好、向心力強的部屬，這樣的團隊一切都井然有序，完成任務，主管不喝茶、看報要做什麼？只可惜，相信大部分的台灣企業組織，都不是如此，強的是主管，弱的是部屬，亂的是組織。而一旦能力強的主管，花了很多時間，把部屬訓練好了，把團隊作業能力凝聚了，也把組織績效提升了，很快的，他就會升遷到另一個更高的職位，又開始了另一個暗無天日的混亂階段，「彼得原理」的魔咒永遠跟隨著他。
這裡要談的不是「彼得原理」，也不是組織管理，而是主管，主管是什麼？主管該做什麼？什麼樣的主管是好主管？
這是我最常遭遇的問題，一個小公司，通常是把一個在某種專業領域有好成績的工作者，晉升為主管，他擁有專業技術，可是沒有管人的經驗，也未必有好的部屬、好的團隊，往往一升上主管之後，就是悲劇的開始。
這時候，「喝茶、看報」就是檢查主管的標準，如果一個主管每天忙得像狗一樣，連「喝茶、看報」的時間都沒有，他肯定不會是好主管。
主管該做的事是團隊管理，也就是讓每一個人各安其位，努力做事，並且能協調合作，完成公司賦予的任務。相對的錯誤，就是自己努力做事，而部屬無所事事。甚至「濫好人」似的把部屬寵上天，一個嬌生慣養的團隊，絕對是不能打仗的。
主管該做的第二件事是設計流程、建立制度、訓練部屬、累積知識與經驗。你所接的單位，可能已經不錯，那是你祖上積德。也可能混亂不堪，這是常態，這就是考驗主管能力的時候。
如何重新設計流程，改善制度，讓團隊達成最高的效率，決定了你是一個傑出或平庸的主管，也決定了部屬對你尊敬的程度。

「好用」的人正當紅

一位從國外留學回來的主管，拒絕了我交付的一項臨時性工作，理由是這件事與她的職位及工作無關。我不能勉強她，也不能說她錯，因為確實與她的分內工作無關，但從此我對她的印象大打折扣。理由很簡單，她在公司內是個不「好用」的人。雖然她在本分的工作內稱職負責，可是當公司有變動、有急用時，她僵硬的態度，畫地自限的自外於公司的需要，自然無法與公司同舟共濟。
最近日本知名財經雜誌《Presit》，就提出這個「好用」的觀念。在二十一世紀的新經濟時代，企業內當紅的專業經理人的一項特質就是「好用」，「好用」的人態度開放、不自我設限、專長多樣、學習力強、可塑性高、願意挑戰新事物，也願意以公司的需要為己任，而不是只自滿於自我的期待。
「好用」的人在企業內的團隊作業尤其重要。當企業不斷追逐降低成本、提高效率並進行大規模的委外服務時，企業內的團隊成員減少，每一個人都是核心工作人力，因而多職能、多專長的人，就會是企業內受歡迎的當紅人才。相較於只有一項專長的工作者，如果你不是該項專長的最佳人選，很容易就會在組織重整中被犧牲、裁員。
在運動場上，「好用」的觀念十分常見－能鋒能衛的籃球員，能守一壘也能守外野的棒球選手，絕對是教練在組隊時的重要考量。因為，這種好用的人選，在調度上是具有高度彈性的活棋，讓教練能有更大的空間補強核心的特殊專才。
專長的多樣，只是「好用」的條件之一，更重要的是態度。前面所說的例子，並不是這位主管的能力不足，而是她的態度不對。
「團隊優先」的態度，是新經濟考驗下的工作者必備的條件。九○年代，講究「人性管理」、尊重個人的結果，產生了許多的後遺症，工作者的自我意識高漲，凡事講求「我喜不喜歡」、「我願不願意」，至於組織及團隊的需要是你家的事，這絕對與「好用」的原則違背，也是在企業不斷的組織重整中優先會被淘汰的人。
想在不景氣中存活，請讓自己成為「好用」的人。

對的人的力量

在銘傳教書的經驗，讓我體會到一個對的人，力量有多大。
在兩年的教書經驗中，我教的是新聞寫作及雜誌編輯，這兩門課都有很多的專案作業，在我出的題目中，難免有難有易，當然有的作業同學很容易就完成，也有較難的作業不易完成。本來我以為是因為難易有別，但後來我讓那些已經完成作業的同學，再去做較難的作業，沒想到他們也可以完成。
再下一次的作業，我刻意讓這些能完成作業的同學，做一些較難的題目，雖然多花些時間，最後他們也都可以完成作業。
最後我知道，不是每一個人都可以完成作業，只有對的人能完成，而且只要是度的人，不論多難的作業，都可以完成。
我嘗試瞭解他們的差異，我發覺，這些能完成作業的人，心中想的是，老師的作業非完成不可，不完成不能向老師交待。而那些完成不了的人則認為，只要去試試看，完成不了一定是老師的題目太難了，回去向老師反映。
我不願承認人有質愚不肖，但我從此知道一個對的人，力量有多大。從此我在工作中，努力尋找對的人，只要找到對的人，我充分給他舞台，讓他快速成為未來的接班人選。
為了尋找對的人，我的組織中有非常多的小團隊，也有很多的任務編組，而每一個團位都由一個人負全責，他就是一個小老闆，他可以做所有的事，他要為成敗負完全責任。
這種狀況，很容易就看出來誰是對的人，有的人很快就上路，他可能天生就是對的人；有的人慢慢學會，中間也會犯一些錯，但他知錯能改，一步步逐漸學會；也有的人做不好，但理由更多，我就知道我該換人了。
為了讓對的人發揮最大的力量，我也會讓一個人做完新事業的工作規劃，測試生產流程，一直到做出新產品，證實新產品可行，生產流程有效率，才下決心建置新事業。
我曾經讓一個人默默地工作了半年，一直到編出新書，找到正確的工作模式，才正式成立新單位。一個對的人，會為全公司開創出全新的事業。
對的人不害怕新事務，他們認為新事務總要有人嘗試；對的人不害怕一個人做事，他們相信有多少人做多少事，一個人也可以按部就班做出一些事；對的人不挑事，他們認為公司主管會派他們去做這件事，一定有道理，而且他們對自己有自信，任何事都可以試試看；對的人不怕陌生的環境，他們可以在黑暗中，慢慢找出路來……。
對的人是組織中那做百分之八十貢獻的百分之二十的人，替每一個單位找到對的主管，讓每一個對的人出頭，然後放手讓對的人發揮，是公司成敗的關鍵。
工作者則應該問自己，你是那個組織中迫切需要、極力尋訪的對的人嗎？還是你不斷的在拒絕加入對的人的行列？

有做、做完、做對、做好

在每個月都要做的檢討會中，有一個雜誌團隊營運出現了問題，我仔細檢視了他們的產品，我直覺的感受到，他們並沒有真正瞭解讀者的需要，產品因而也就沒能真正滿足讀者。於是我嘗試建議：定位應如何調整，內容選題應如何修正。沒想到這個單位主管竟告訴我，他們就是這樣想，也是這樣在工作。
我十分納悶，這本雜誌的內容，跟我所說的方向明明差距很大，怎麼會一樣呢？仔細分析，我終於瞭解：這是執行面的落差所造成。因為他們的定位大致是對的，但理解不深刻，工作的落差很大，所想的和所做的完全不對稱，以至於結果完全不一樣。
嚴格來說，工作有四個層次：有做、做完、做對、做好。
如果事情很簡單，流程很清楚，工作有做就等於做完，甚至就等於做對、做好。如下班要關燈這件事，只要有做，就是做對、做好，四個層次沒差別。但大多數工作並不是這麼簡單。以辦公室的電話總機為例，有做、做完、做對、做好完全不一樣。因此人人都在做總機，但每個人都不一樣，你很容易辨認誰是好總機，誰是壞總機，而他們的工作成果，也反映了整個公司的嚴謹程度。
「有做」與「做完」的層次是具象而明確的。由於許多工作的步驟複雜，有做不等於做完，因此公司管理為什麼會講究流程標準化，會追逐最佳實務，這都是要讓每一項工作，不論誰做、不論什麼時候做，每一次都確定有做，而且做完，並期待得到一樣的結果。
「做對」與「做好」則是質量的層次，不容易用過程來檢驗，而是看結果是否達到我們預期的目標，如果沒有達成預期的目標，就是沒有做對，也沒有做好！
以前面的雜誌團隊為例，他們的定位沒錯、方向沒錯，也編出一本刊物，這是有做，也做完；但讀者不認同，這是沒做對，也沒做好。當我再仔細檢查，更有趣的事情出現了，有許多內容吻合定位，選題是對的；但仔細看，不是無病呻吟，內容沒搔著癢處，就是一筆帶過，輕描淡寫。這就是典型的沒有做對、沒有做好。
「有做、做完」是表面的層次，比較容易完成，當大家水準都不高時，做了就是好的。但當整個社會成熟了之後，競爭激烈，那講究的就不只是做了沒，更要求要「做對、做好」。每一次看日本的電視節目，處處表現出一個高度成熟社會，每一件事都要做到極致的精神，每一個工作者都要花一輩子去追逐一件事。他們的敬業、他們的研究精神、他們對客戶的態度，我可以感受到那是一個追逐「做對、做好、做極致」的社會，每一個人、每一種工作都在追逐「達人」的境界。
我幾乎可以確認，目前台灣社會的水準，只在「有做、做完」的層次，離「做對、做好」還很遠，每一個人、每一種工作，都應該仔細想一想，還有多大的成長空間。

何社長的文章，雖然沒有華麗的詞藻堆砌，

卻都是相當淺顯而實用的論點與比喻，

建議大家不妨花點時間到何社長的部落格逛逛，

因為還有很多很多值得閱讀，並讓我們得以深思與反省的好文章喔！

文章來源：何飛鵬：社長的筆記本 http://feipengho.pixnet.net/blog

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